"Климову" 94 года. Конечно, дата не круглая, до юбилея еще долгие шесть лет. С другой стороны, в нынешней непростой ситуации, которая сложилась и в авиационном моторостроении, да и вообще в реальном секторе экономики страны в целом, для того, чтобы продолжать идти вперед, надо не терять целей и ориентиров, не забывать о том, что и раньше времена были не простые. Поэтому не лишне в день рождения на мгновение отвлечься от текущих забот и оценить, что сделано, удалось ли выполнить поставленные задачи. Новая команда управленцев пришла на предприятие в 2004 году, когда завод буквально "лежал на боку". За прошедшие четыре года ситуация радикально изменилась к лучшему, но и сейчас в словах генерального директора ОАО "Климов" Александра Ватагина ни тени самоуспокоения.

Деятельность любой успешной компании должна начинаться с философии, и поэтому основным нашим достижением является то, что у "Климова" сейчас есть понимание своей миссии и четкое видение стратегии. Мы определили для себя маяки, поставили высокую планку, которая в 2004 году казалась настолько высокой, что вызывала у большинства членов команды скорее иронию, чем ощущение пусть далекой, но реальности. Но сегодня, спустя четыре года, все поверили, что эта работа будет нам по плечу.

Пускай сегодня наше КБ малочисленное, но оно очень продуктивное и мобильное, а основная компетенция - разработка, креатив, - сохранена. В этом есть уверенность и у администрации, и у всех членов коллектива. Да и многочисленные комиссии, которые приезжают к нам с различными целями, убеждаются в том, что предприятие находится в хорошем, устойчивом положении по всем составляющим.

- Положительные изменения на "Климове" происходили в то время, когда укрепление курса национальной валюты и рост издержек поставили большинство предприятий отрасли в непростое положение. За счет чего удалось достичь таких результатов?

- Составляющих, конечно, очень много, и можно долго говорить о переходе на новые стандарты управления, четком планировании и бюджетировании... Но самое важное - мы изменились ментально. И, как бы трудно это не было, прошли через боль. Мы делали больно большому количеству работников предприятия, относительно которых считали, что они не на своих местах, не соответствуют должности, не имеют необходимой квалификации. Достаточно жестко, а порой и жестоко, поступали со многими сотрудниками, от которых предприятие избавлялось. Кроме того, мы делали больно и многим компаниям отрасли, концентрировавшим у себя прибыль, которая, по большому счету, должна принадлежать "Климову". Но мы не считаем, что забрали у кого-то не свое, или уволили кого-то, кто был на своем месте, кто был нужен заводу. Просто было время, когда стоял вопрос о жизни или смерти предприятия. И если бы такая линия поведения не была принята в 2004 году, то сегодня не было бы "Климова", я это с уверенностью заявляю.

- Все достижения компании создаются руками людей и одна из задач администрации - позаботиться о своих работниках. Что сделано за эти четыре года?

- Юридически основой во взаимоотношениях между администрацией и работниками является коллективный договор. Он позволяет регулировать отношения и дает сотрудникам понимание того, какой они имеют социальный пакет, и какие обязательства перед ними несет администрация. В прошлом году наш коллективный договор был признан лучшим в отрасли, это признал отраслевой профсоюз. Другим важным документом для каждой компании является договор о добровольном медицинском страховании. Его значение возрастает вдвойне с учетом того, что средний возраст работников предприятий отрасли зрелый, и состояние здоровья требует обращения в учреждения здравоохранения достаточно часто. Мы очень серьезно выбирали партнера, в этом участвовал трудовой коллектив, профсоюз. Считаю, что найдена оптимальная структура и сотрудники довольны уровнем медицинской помощи, которую они получают по договору добровольного медицинского страхования. В наши планы также входило сделать достойного уровня базу для загородного отдыха сотрудников, но пока, к сожалению, это только планы. У предприятия осталось две площадки, они находятся в очень печальном состоянии, и средств на приведение их в порядок у нас нет. Выход мы видим в том, чтобы из двух баз сделать одну. Это у нас в планах на ближайшее будущее.

Мы не изобретаем что-то новое, когда пытаемся восстановить на предприятии внутрикорпоративную работу. Еще в советские времена на заводах были комсомольские и партийные организации, профсоюзы, которые занимались не столько производственными вопросами, сколько стимулированием людей, или как это называется сейчас, - формированием внутренней корпоративной культуры. Сегодня мы создали соответствующее подразделение, укомплектовали его квалифицированными специалистами и возрождаем эту работу.

При этом я готов признать, что мы недостаточно делаем для своих людей. Для этого есть много объективных причин. Одна из основных - это то, что и состояние предприятия, и состояние отрасли требуют колоссального напряжения усилий для того, чтобы работать по своей основной компетенции, по основному назначению, и чтобы выполнять обязательства перед внешними заказчиками, которые предприятие имеет. Второе - то, что сегодня заказчик требует расшифровки всех накладных расходов, рентабельность сбивается "в ноль", и мы не можем включить в калькуляцию цены не только какие-то социальные вопросы, но даже минимальные средства на техническое перевооружение.

Есть причины и более широкого характера: отрасль раздроблена, достаточно скудные средства, которые есть у государства, зачастую используются неэффективно. Уверен, что интеграционные процессы, которые происходят сейчас в отрасли, позволят внедрить специализацию предприятий, исключить дублирование, и однозначно дадут возможность предприятиям жить лучше. Это отразится и на заработной плате, и вообще на всем социальном пакете, который могут получать работники предприятия.

- Стабильность предприятия зависит от наличия кадрового резерва и требует постоянной работы по повышению квалификации работников...

- "Климов" очень активно продвигает молодежь на руководящие посты. Мы полагаем, что тот, у кого горят глаза, кто имеет достаточную квалификацию, работоспособность, энергичен, имеет хорошую перспективу, за такими будущее. У "Климова" самый молодой генеральный конструктор в отрасли, молодой руководитель ОКБ, молодые директора программ. Аналогичное обновление сейчас идет в производстве.

Но это не значит, что мы не дорожим "золотым фондом". Мы понимаем, что опыта, который есть у них, больше ни у кого нет. Прошедшие 15 лет анабиоза, когда не нарабатывался опыт по разработке новых образцов техники, очень сильно выбил из колеи многие предприятия. Мы сохраняем в строю главных конструкторов, которые имеют возраст 70 лет и старше, они работают на предприятии. Стараемся сохранять всех специалистов старшего поколения. Если кто-то, в силу возраста, уже не в состоянии исполнять должность, которую ранее занимал, стараемся предлагать работу с меньшей нагрузкой, но все равно сохранить этих людей на предприятии, для того, чтобы они могли подсказывать и учить молодежь, передавать опыт.

Конечно, мы и сами непрерывно учимся. Более чем половина сотрудников предприятия в течение года проходит то или иное обучение. Мы установили хорошие отношения с администрацией Петербурга, город помогает нам финансово, компенсируя часть затрат на обучение. Нельзя сказать, что мы полностью удовлетворены существующими результатами, но по сравнению со многими другими предприятиями машиностроения определенного уровня достигли.

- Едва ли не самое важное, что есть в багаже у предприятия - это его имя, его позиция, доверие со стороны клиентов и партнеров. Удалось ли вам его сохранить?

- Я на 100% согласен с тем, что репутация предприятия, того продукта, который компания предлагает на рынок, во многом определяет его успех. Для того, чтобы ее заслужить и поддерживать, необходим многолетний кропотливый труд. "Климову" повезло в том, что на предприятии была разработана техника высокого качества. Это касается и вертолетных двигателей ТВ2-117 и ТВ3-117, истребительного двигателя РД-33, и других. Это то, что сделали предыдущие поколения. Но во многом в силу и субъективных, и объективных причин репутация предприятия была подмочена и в значительной степени пострадала. Если говорить о причинах, на которые "Климов" мало влиял, то это общая ситуация, которая сложилась в стране, когда появилось много серых и черных компаний по поставке запчастей. Они зарабатывали на нашей технике, предоставляя некачественные услуги по сервису. Второе, что относится уже к компетенции самого предприятия, мы до конца не выполняли даже требования тех документов, которые регламентируют участие разработчика в производстве, ремонте и эксплуатации. И многие отвыкли и не считали нужным, что весь жизненный цикл разработчик должен сопровождать свое изделие. То есть на предприятии не было системы сервиса, идеологии того, как осуществлять сопровождение той номенклатуры, которую предприятие разработало.

Сегодня мы такой работой занимаемся. Достаточно серьезно почистили рынок по контрафакту. Конечно, мы нажили много врагов, но, тем не менее, определенных успехов достигли. Впереди еще очень длинный путь, потому что создание системы сервиса, которая действительно бы обеспечивала достойную репутацию нашей номенклатуре, возможна только при системном подходе. "Климов" провел собственные исследования, познакомился с наработками западных компаний и почерпнул много полезного. Так что сегодня мы можем с уверенностью заявить, что есть понимание того, как сделать достойный сервис для российской техники. И это позволит вернуть репутацию по тем позициям, где она была утрачена.

- Дальнейшее объединение в отрасли позволит провести специализацию предприятий. В чем вы видите нишу "Климова"?

- Мы разработали концепцию развития предприятия до 2020 года, и составляющая этой концепции - продуктовая стратегия "Климова". Она базируется на продуктовой стратегии "Объединенной авиастроительной корпорации" и "Вертолетов России". Если говорить по количеству проектов, то у "Климова" самая широкая линейка, шире, чем у любого другого отечественного моторостроительного предприятия. Она включает в себя почти всю линейку вертолетных двигателей, турбовинтовые двигатели для самолетов в размерности до 4000 л.с., а также турбореактивные двигатели для фронтовой авиации с тягой до 12 тонн. При этом по вертолетной тематике нам отводится головная роль.

Понятно, что такую широкую линейку самостоятельно "Климов" не закроет. Необходимо правильно, с применением принципов аутсорсинга, организовать работу всех участников отрасли. Кроме того, есть отдельная размерность, в которой мы рассчитываем на международную кооперацию. Называть конкретных иностранных участников пока преждевременно. В любом случае, по каждому из проектов есть понимание, каким составом мы планируем его делать.

Кроме того, "Климов" рассчитывает на участие в программах по двигателю для ПАК ФА и по двигателю для перспективного самолета МС-21. Наше место в этой кооперации уже прописано специалистами "Объединенной двигателестроительной корпорации". Предполагается, что мы будем участвовать в работах по тем позициям, в которых наше КБ считается наиболее сильным и подготовленным. Для этого мы объективно доказываем свою готовность работать, подкрепляя заявления и человеческими ресурсами, и технологическими возможностями. Уверен, что мы достойно выполним те работы, которые за нами закрепляются.

Вообще отрадно отметить, что всем участникам отрасли приходит понимание о бесперспективности конкуренции внутри России, и что мы сможем создать новый продукт, конкурентоспособный на внутреннем и мировом рынке, только объединив усилия. Поэтому все больше и больше российские разработчики начинают смотреть друг на друга как на партнеров.

- Как развивается международное сотрудничество?

- Во многие проекты нам необходимо либо звать западных партнеров, либо предлагать им свои услуги. За последние пятнадцать лет мы здорово отстали от наших конкурентов на Западе, хотя, очевидно, не во всем. Есть ряд технологий, это касается и проектирования, и производства, которые можно приобрести на Западе, не тратя время на их создание у себя. Очень многому можно научиться у коллег, за счет этого мы наверстаем упущенное. И в этом плане важна выставочная деятельность, поскольку она позволила установить контакты практически со всеми разработчиками газотурбинных авиационных двигателей и в Америке, и в Европе, и в Юго-Восточной Азии. Пока рано говорить о том, что уже есть какой-то совместный проект, но контакты, переговоры и общение, которые идут, уже принесли для нас достаточно много пользы. Уверен, что в будущем будут контракты, в которых мы будем вместе с западными партнерами, с партнерами из Юго-Восточной Азии создавать новые продукты.

Конечно, мы понимаем, что интересуем западных партнеров, прежде всего как рынок, партнеров из Юго-Восточной Азии - как сторона, которая может создавать двигатели, и владеет технологиями, и они хотят быстро у нас это купить, или этому научиться. Мы понимаем, кто и что от нас хочет, имеем и положительный, и отрицательный опыт, начиная с 90-х годов, поэтому достаточно уверенно себя чувствуем на поле международного сотрудничества. И что важно, что в переговорах и предконтрактных документах, которые подписаны по международной кооперации, интересы России, российской промышленности будут учтены в разы более объективно, чем это было в 90-х годах. Ситуация, когда из страны тащили во все стороны все, что можно, и на этом наживались все кто угодно, кроме отечественной промышленности, в будущем уже не повторится.

- Какие первоочередные задачи стоят перед предприятием на ближайший год?

- У всех сотрудников предприятия есть понимание, что наше будущее связано с концентрацией всех мощностей на третьей площадке. Если на первых этапах, когда вопросы базирования компании только обсуждались, были разные мнения, и многие считали, что это практически равно ликвидации предприятия, что никто не поедет на третью площадку, что мы потеряем свою ключевую компетенцию, то сейчас таких мыслей уже ни у кого нет. Все прекрасно понимают, что требования, которые предъявляют к нам заказчики и партнеры, мы их никогда не выполним, если будем работать в нынешних условиях, в этих корпусах, на этой технологической базе.

При этом стоит задача сохранить и перенести на третью площадку все оборудование, которое необходимо для дальнейшей работы, а уникальная испытательно-экспериментальная база должна быть сохранена. Нами разработана программа технического перевооружения, есть четкое понимание, какие технологии нам необходимо приобрести на Западе, какие создать самим. Понятно, что окончательное решение по составу технологической базы должно быть принято после завершения формирования "Объединенной двигателестроительной корпорации" и распределения ролей между входящими в нее предприятиями. Если сегодня мы можем с уверенностью говорить что все, что касается вертолетной тематики, войдет в сферу нашей компетенции, то в части двигателей для фронтовой авиации полной ясности по специализации всех участников еще нет. Но я уверен, что распределение ролей будет сделано в ближайшем будущем. У нас есть собственное представление, и мы надеемся убедить специалистов отрасли, руководство корпорации в том, что наше мнение правильно. Считаю, что та размерность, которая у нас исторически сложилась, в чем "Климов" силен, сохранится за нами, но только на более высоком уровне, с другой производительностью труда, с другим качеством, с обязательным послепродажным сервисом.

- В 2004 году вы пришли на авиационное предприятие из другой отрасли. Прошло четыре года. Что было для вас тяжелее всего?

- Тяжелее всего, конечно, проходила интеграция в отрасль. С предприятием было проще, потом что здесь есть возможность общаться с людьми каждый день. А руководство отраслью и основные предприятия авиационного моторостроения находятся достаточно далеко, и общение происходит эпизодически. Второе по сложности дело - убедить и саму отрасль, и ее руководство, что наша команда пришла на предприятие не для того, чтобы погреть руки и чего-то сорвать и убежать, а для того, чтобы не дать предприятию умереть, придать ему новую силу, определить его будущее. То есть исключительно с миссией развития. И я считаю, что в достаточной степени ни одна из этих двух задач не решена по сей день. И недоверие осталось, и с адаптацией не все так просто.

Что касается вопроса, может ли человек из другой отрасли быть руководителем предприятия, то эта история, как говорится, "с бородой". Много исследований проводилось в Советском Союзе, есть многочисленные изыскания современных западных управленцев. И сегодня нет единого мнения по этому вопросу. Когда меня увольняли с предприятия, аргументом было то, что "водолаз не может руководить предприятием в авиастроительной отрасли". У меня по этому поводу своя точка зрения: важно, способен ли человек управлять и какую задачу он пришел решать. И, конечно, какими методами он эту задачу решает.

Мы уже пятый год работаем на "Климове", и те показатели, которые характеризуют деятельность предприятия, достаточно очевидны. Наверное, они подтверждают, что такое возможно, когда человек не из отрасли может эффективно управлять предприятием. Но человеческий менталитет поддается изменению с трудом. И то, что решая задачи по оздоровлению предприятия, по его развитию, я и мои подчиненные были вынуждены зачастую прибегать к очень резким методам, конфликтам, не работало на наше признание в отрасли. Сегодня, находясь в другом финансово-экономическом состоянии, мы понимаем, что необходимости в таких резких движениях сейчас уже нет и от них больше вреда чем пользы. Поэтому стоит задача изменить отношение к себе. За прошедшие годы мы решили многие сложные задачи, уверен, что и эту решим.

- Оглядываясь назад, если бы вы детально представляли, что будет в последующие четыре года, вы бы в 2004 году пришли на "Климов"?

- Дело в том, что я прошел достаточно хорошую школу в морском спецназе, в военной разведке. И жизнь приучила к тому, что для того, чтобы чего-то достичь, нужно рисковать, нужно много работать. Поэтому я по-другому не представлял какого-то успеха. Ситуацию на предприятии в 2004 году я знал и понимал, что задача очень сложная. Поэтому нельзя сказать, что появились какие-то сложности и проблемы, которые были с трудом прогнозируемы или не прогнозируемы, это не так.

Школа, которую я получил в Вооруженных силах, позволяет в кризисных, в экстремальных, ситуациях достаточно устойчиво себя ощущать, работать, не опускать руки. И мало того, еще каким-то образом вдохновлять коллектив на трудовые подвиги. И убеждать его в том, что безвыходных положений не бывает.

Я уверен, что у "Климова" очень большое будущее, и его бренд займет в дальнейшем еще более достойное место в той области, в которой наше предприятие трудится.

- Как вы будете праздновать ближайший день рождения предприятия?

- Дата не круглая, да и ситуация в отрасли, плюс ситуация с фондовым рынком, они праздничного настроения не добавляют. Но про день рождения не забудем, отметим скромно, поощрим тех, кто этого заслуживает.

В следующем году заводу будет 95 лет, и это станет репетицией 100-летнего юбилея. А уже к вековому юбилею надо прийти так, чтобы перед памятью людей, которые закладывали "Климов", нам не было стыдно, и чтобы мы могли гордиться не только заслугами наших предыдущих поколений, но и тем, что сделает наша молодежь, которая сегодня только начинает управлять, руководить, создавать.

Олег Пантелеев